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02/07/2016

Le mal des startups numériques belges

Pourquoi les start-ups innovantes de la “tech économie” belge peinent-elles à attirer les grands apporteurs de capitaux? Les raisons invoquées masquent-elles les vrais maux et carences?

Une analyse personnelle par Carl-Alexandre Robyn, associé-fondateur du cabinet Valoro et auteur du “Valoro Path”, un outil en-ligne destiné aux néo-entrepreneurs devant leur permettre d’évaluer le degré de maturité de leur projet et sa valeur de négociation.

C.-A. Robyn se livre à une analyse souvent acide de la situation et du fonctionnement de l’écosystème “be tech”, des lacunes, des faiblesses des start-ups, des clichés et fausses perceptions, des potentiels aussi.

Les explications de ce “mal” sont légion, souvent dissonantes, mais ne sont-elles pas aussi biaisées, superficielles?

Les venture capitalists belges sont-ils frileux tandis que leurs pairs américains ne le sont pas? Notre petit marché fragmenté et administrativement complexe est-il si nuisible que cela? Expliquer ainsi la situation actuelle serait aller trop vite en besogne.

Quelle est la réalité qui se cache réellement sous les habituelles explications fournies pour expliquer la détresse de la “tech économie” belge? La véritable explication se situe-t-elle notamment du côté d’un manque de compétences “start-uppeuriale” des porteurs de projet? Que dire des faiblesses inhérentes aux principales parties prenantes?

Que pourrait-on faire pour améliorer dans l’écosystème des start-ups (digitales) en Belgique?

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01/07/2016

Le mal des startups belges

Pourquoi les start-ups innovantes de la “tech économie” belge peinent-elles à attirer les grands apporteurs de capitaux? Les raisons invoquées masquent-elles les vrais maux et carences?

Une analyse personnelle par Carl-Alexandre Robyn, associé-fondateur du cabinet Valoro et auteur du “Valoro Path”, un outil en-ligne destiné aux néo-entrepreneurs devant leur permettre d’évaluer le degré de maturité de leur projet et sa valeur de négociation.

Au fil d’une petite série de billets, Carl-Alexandre Robyn propose une analyse personnelle du fonctionnement de l’écosystème “be tech”, des lacunes, des faiblesses des start-ups, des clichés et fausses perceptions, des potentiels aussi. Une analyse souvent acide…

Petits morceaux choisis pour vous mettre en bouche.

 

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01/05/2016

La toute première erreur commise par la plupart des startups

En lançant leur start-up les fondateurs font face à toute une batterie de décisions concernant ; le marché, le produit, les finances et bien d’autres choses encore. La tentation est de donner la priorité à ces choix cornéliens plutôt qu’aux décisions concernant la façon de structurer leur propre équipe fondatrice. C’est compréhensible mais dangereux.

Les recherches des professeurs d’entrepreneuriat Noam Wasserman (Harvard Business School) et Thomas Hellmann (Université d’Oxford, Saïd School of Business) ont identifié un des pièges les plus importants : le partage du capital-actions entre les fondateurs (founders equity split) : c’est-à-dire la manière dont les fondateurs se partagent entre eux la propriété de l’entreprise qu’ils sont en train de lancer.

Depuis 2008, les universitaires ont étudié les répartitions d’actions adoptées par plus de 3 700 fondateurs au sein de 1 300 startups aux USA et au Canada. Ces recherches ont été basées sur les travaux du professeur Wasserman des 15 dernières années, lesquelles ont montré que même les meilleures idées peuvent échouer quand les équipes fondatrices négligent de considérer avec attention leurs premières décisions concernant les membres de l’équipe : les relations, les tâches, les rôles, les récompenses qui feront des membres une équipe gagnante.

On dit qu’une équipe a réussi son partage du capital-actions si tous les cofondateurs sont paritairement malheureux ! Rétrospectivement, le mécontentement des fondateurs a tendance à se renforcer au fur et à mesure que le temps passe ; le pourcentage des fondateurs qui se déclarent insatisfaits de leur attribution d’actions est 2,5 fois plus important au fur et à mesure que leur start-up arrive à maturité. Un mécontentement croissant au sein de l’équipe fondatrice est un bon indicateur d’un turnover destructif s’annonçant à l’horizon. Par exemple, le cas de Facebook. Comme montré dans le film « The social network », le partage initial du capital-actions entre Mark Zuckerberg et Eduardo Saverin a mal tourné au fur et à mesure que la société se développait. La tentative de Mark pour récupérer les parts d’Eduardo l’a conduit au Tribunal.

Quand et comment partager le capital-actions entre les fondateurs ?

Des équipes différentes auront des façons différentes de se répartir les actions : certaines le font directement, d’autres attendent de mieux se connaître, certaines passent à travers un processus de négociation prudent, d’autres se serrent rapidement la main et passent à autre chose. Plus important, certaines partagent à parts égales le capital-actions entre tous les fondateurs, d’autres concluent que la manière la plus équitable de se partager les actions est en réalité une distribution des parts qui reflète les différences entre chacun des cofondateurs.

Robin Chase, cofondatrice de Zipcar, une entreprise d’auto-partage, avait entendu l’histoire horrible d’une amie racontant comment une discussion houleuse sur la répartition des actions entre fondateurs avait eu raison de la start-up des deux amis. Voulant éviter cela, Robin a directement proposé à sa cofondatrice une iso-répartition (« 50-50 split ») lors de leur premier entretien, alors qu’elles commençaient seulement à se connaître. Sa cofondatrice a sauté sur l’occasion et lui a prestement serré la main pour accepter cette proposition apaisante et alléchante. Toutes deux soulagées d’avoir su éviter la tension des disputes stériles qui souvent accompagnent les négociations sur le partage des actions.

Chez Smartix Inc., créateur d’un système intelligent de billetterie pour les installations sportives, les fondateurs ont opté pour un modèle de répartition très différent. L’équipe fondatrice a pensé qu’il fallait mieux postposer (le partage des actions) parce qu’au moment de prendre la décision il y avait encore trop de choses inconnues et mouvantes. Quand les membres se sont enfin décidés à distribuer le capital-actions, ils ont adopté une approche bien délibérée, craignant les effets à terme pouvant émerger si un quelconque fondateur sentait que le processus de répartition était injuste. Dans leur dialogue, les membres de l’équipe se sont penchés sur les contributions respectives passées, les opportunités de travail de chacun sur le marché, les préférences et les probables contributions futures de chacun. En conséquence, ils ont décidé de ne pas partager les actions en parts égales, le fondateur-CEO recevant plus du double que le fondateur le moins bien loti (ayant la quotité la plus basse).

Lorsque les fondateurs se partagent le capital-actions tôt dans la vie de leur start-up ils font face à des sommets d’incertitude – concernant leur stratégie de développement et leur business modèle, concernant leurs rôles éventuels au sein de l’équipe, concernant l’intensité de l’engagement de chaque fondateur dans la start-up, et concernant bien d’autres choses encore inconnues mais qui s’éclairciront au fur et à mesure qu’ils apprendront à se connaître mutuellement. Les choses sont encore plus incertaines pour les fondateurs n’ayant encore jamais travaillé ensemble.

Éviter une discussion sérieuse sur ce que chacun des fondateurs veut ou mérite peut être une solution de facilité au début de la collaboration, mais ce n’est probablement pas la bonne solution pour un développement serein à long terme de l’entreprise.

Plonger ou prendre le temps de se découvrir ?

Robin Chase de Zipcar a vite déchanté de sa rapide « poignée de mains ». Elle n’avait jamais travaillé auparavant avec sa cofondatrice et s’était fait de fausses idées sur leur bonne entente professionnelle, leurs rôles, leurs compétences et leurs degrés d’implication respectifs. Elle s’est jetée dans le lancement de la start-up, élaborant le plan d’affaires et se déplaçant à droite et à gauche pour dénicher les espaces et places de parking dont la start-up avait éminemment besoin. Sa cofondatrice ? Elle n’avait même pas quitté son autre job et, au mieux, se contentait de contribuer sur le côté. Robin a bientôt réalisé les périls de sa généreuse et spontanée « poignée de mains ». Sa négociation précoce et irréfléchie avait compromis l’efficacité à long terme de son équipe en lui causant une énorme frustration et une colère sourde pendant les 18 mois qui allaient suivre.

Les recherches des professeurs Wasserman et Hellmann ont mis en lumière ce que Robin a appris à ses dépens. Ils se sont penchés sur le temps que passaient les équipes de fondateurs à discuter du partage des actions et ont découvert des différences statistiquement significatives entre les équipes qui se partageaient rapidement le « gâteau » - en négligeant de se confronter à une discussion approfondie sur les incertitudes personnelles et les contributions attendues – et celles qui avaient un processus de dialogue plus long et plus robuste.

Robin a bâclé cette discussion initiale, annihilant ainsi ses chances de découvrir ce qui au fond faisait vibrer sa cofondatrice, si celle-ci était satisfaite ou non de son job actuel, si elle s’apprêtait même à rejoindre Zipcar à plein temps, etc. Dans leurs données récoltées ils ont trouvé que les équipes qui négociaient plus longtemps avaient plus de chances d’opter pour une répartition inégale : au plus profond vous creusez, au plus vous découvrez des différences importantes. De manière plus générale, ils arguent que si les cofondateurs n’ont pas appris quelque chose de surprenant les uns sur les autres lors de leurs dialogues, c’est qu’ils ne se sont pas encore engagés dans des discussions suffisamment sérieuses.

Les périls de la famille

Leurs données indiquent également que répartir convenablement les actions de fondateur entre les membres de la famille est un véritable défi. Les cofondateurs qui sont des parents pensent habituellement qu’ils se connaissent déjà intimement et que donc ils n’ont plus grand-chose à découvrir les uns sur les autres. Cependant, nous agissons souvent de manière différente à la maison que nous ne le faisons au bureau et aussi de façon très différente sous le stress extrême qui accompagne la vie tumultueuse d’une start-up. Si vous n’avez jamais cofondé ensemble, il est probable que vous serez surpris, souvent de manière désagréable, par la façon dont vos parents agissent en tant que cofondateurs. En résumé, d’un point de vue statistique, les parents-cofondateurs ont tendance à éviter, à leurs dépens (à leurs risques et périls), les discussions qui fâchent concernant leur légitimité et/ou leur capacité entrepreneuriale.

Dans leurs analyses, ils ont trouvé que les équipes fondatrices incluant des parents passaient significativement moins de temps à négocier la répartition entre eux du capital-actions. Et qu’elles avaient également une grande inclination à opter pour l’iso-répartition. En effet, leurs recherches suggèrent que plusieurs équipes de fondateurs ont à cœur d’exhiber une égalité bien visible : non seulement chacun des membres reçoit le même pourcentage d’actions, mais chacun touche également le même salaire. De cette façon personne ne peut dire après-coup que ce n’était pas juste. Cette logique prend fréquemment le dessus sur la logique alternative voulant qu’une distribution équitable prenne en compte le fait que différents fondateurs ont des contributions différentes en temps, efforts, compétences ou renoncent à des opportunités de job différentes.

Les distributions d’actions ont des impacts à long terme

Les fondateurs tendent à penser : « Notre répartition du capital-actions ne regarde que nous : elle n’affecte personne d’autre ». Cependant, ce « premier deal » entre les fondateurs peut se révéler un signe annonciateur des troubles à venir. Que pensent les investisseurs des équipes de fondateurs qui choisissent l’iso-répartition ? Les données suggèrent qu’ils sont loin d’en frissonner de joie : le message de base est que les startups ayant procédé à l’iso-répartition de leur capital-actions ont plus de difficultés à lever des capitaux externes, notamment auprès des venture capitalists. Ceux-ci peuvent évidemment demander aux fondateurs de revoir leur répartition du capital, mais cela cause beaucoup de querelles et fait monter la tension et sème le trouble parmi les fondateurs.

Étant donné que les venture capitalists investissent dans moins d’une entreprise sur 100 qui les sollicitent, ils cherchent des raisons de dire non. Une iso-répartition peut envoyer d’inquiétants signaux sur la capacité de l’équipe à négocier avec autrui et de gérer elle-même des problèmes complexes. De manière intéressante, les recherches des professeurs Wasserman et Hellmann suggèrent que les iso-répartitions sont plus un symptôme que la cause du problème. Ce n’est pas l’iso-répartition en soi qui rebute les investisseurs, c’est le fait que celle-ci est généralement le symptôme de problèmes plus grands au sein de l’entreprise.

Processus organique

Le conseil péniblement appris par Robin Chase : « Trouvez un arrangement de manière « plus organique » que statique, comme c’est habituellement le cas chez les fondateurs. Le vesting, par lequel chaque fondateur doit mériter sa participation au capital en restant impliqué dans la start-up ou en atteignant des objectifs prédéfinis, est une façon de parvenir à une approche dynamique prônée par Robin.

Les accords sur les mécanismes de vesting sont plutôt l’exception que la règle, parce qu’il y a tellement de barrières psychologiques à franchir pour avoir ces conversations difficiles. Au fond, de tels arrangements sont l’équivalent d’un couple récemment fiancé se demandant si oui ou non recourir à un contrat de mariage. Malgré notre connaissance du haut taux de divorces parmi les couples mariés, nous ne nous résolvons pas à discuter de l’adoption d’un contrat de mariage avec nos fiancés. Il en va de même des discussions concernant un accord « prénuptial » entre les membres de l’équipe fondatrice. Établir une convention d’entrée de jeu qui envisage de sombres scenarii pouvant survenir dans le futur, avec des actions correspondantes pour aider à les éviter, peut épargner aux fondateurs bien des maux de tête et augmenter les chances de succès de la start-up.

www.valorofundraising.com