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02/10/2017

Rénovons nos référentiels de compétences entrepreneuriales

La théorie de l’accompagnement entrepreneurial, ayant accumulé un volume impressionnant de connaissances depuis les années 1980, distingue un stock de compétences entrepreneuriales, à géométrie variable, et elle en infère plusieurs référentiels (de savoirs, savoir-faire, savoir-être) à déceler et/ou à acquérir par les porteurs de projet.

Mais si on étudie les stocks de compétences des entreprises ayant échoué, on retrouve à des degrés divers les mêmes composantes. D’autre part, à un moment donné, les entreprises qui se sont finalement écrasées ont eu un stock de compétences référencées suffisant pour se lancer, trouver des capitaux, séduire leurs premiers clients.

Alors où le bât blesse-t-il ? 

Les enseignants-chercheurs étudient les principales causes d’échec des startups et en déduisent les lacunes de compétences des fondateurs. Ainsi, si la jeune pousse n’a pas su intégrer et convaincre son principal marché : par exemple, parce qu’elle s’est trompée sur son prix de vente, ses coûts de revient, ses marges : on en déduit un manque de compétences commerciales, marketing ou financières de l’équipe dirigeante. 

Mais une analyse approfondie montre que ce qui est sous-jacent à toutes les causes recensées dans ce genre de tableau c’est que les fondateurs n’ont, à l’origine, pas su dénicher et choisir les personnes idoines possédant ces compétences manquantes. Le problème n’est pas tant que le porteur de projet ne détenait pas lui-même ces compétences managériales, mais plutôt qu’il n’ait pas su trouver et/ou jauger convenablement les personnes censées lui apporter ces compétences : d’autres cofondateurs et les employés clés (hauts cadres, experts…).

 

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11/04/2017

Entrepreneurs et investisseurs ont des vues bien différentes sur la réussite d'une start-up

De quelle manière chacune de ces vues contribue-t-elle au succès d’une jeune pousse ?

 

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16/02/2017

La dilution du capital est un facteur de risque important

On peut raisonnablement estimer qu’environ 90 % des opérations de financement  conclues nécessiteront, à terme, plus de capitaux qu’initialement envisagé. Or, toute infusion supplémentaire de fonds signifiera également dilution de la participation au capital de la start-up.

Si une opération se noue pour un montant de 300 000 euros et que douze mois plus tard il faudra à nouveau mettre au pot, disons 150 000 euros, un investisseur détenant 40 % du capital social grâce à ses premiers 300 000 euros aura alors deux options devant lui. Soit il rajoutera 150 000 euros ou une fraction de ce montant, soit il choisira de ne rien faire et l’entreprise devra trouver le financement supplémentaire ailleurs.

 Dans les deux cas, la position de l’investisseur sera diluée. Il devra mettre la main à la poche pour préserver sa participation de 40 % dans le capital social ou il détiendra une moins grande portion de l’entreprise que lorsqu’il s’est embarqué dans l’aventure.

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